| 
 ผู้บริหารกับการประเมินบุคลากร : ปิดตา คลำช้าง? (Personel Appraisal)
เป็นเรื่องปกติที่การทำงาน ไม่ว่าองค์กรใหญ่ หรือ เล็ก จะอยู่ภาครัฐ หรือ เอกชน ต่างก็ต้องมีการประเมินบุคลากร เช่น รายปี รายไตรมาส ซึ่งผู้บริหารต่างก็ต้องมีการประเมินบุคลากร หรือ ทีมงานของตน หากแต่การประเมินนั้นเป็นการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงลงไปหนึ่งชั้นติดตัว (One-Down Subordinates) ที่ทำงานอยู่ด้วยกันตลอด ใกล้ชิดแทบตลอดเวลาของงาน ก็จะสามารถประเมินได้ แต่ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีจำนวนมาก เช่น เป็นสิบคน เป็นร้อยคน การที่จะได้ติดตาม "ผลงานเฉพาะตน (Individual Work)" ก็จะทำได้ยากขึ้นตามลำดับ ตามขนาดทีมที่ต้องดูแล หรือ กรณีที่ผู้บริหารระดับองค์กร/ ผู้บริหารระดับสูง ที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาสองชั้นลงไป หรือ มากกว่า (Two-Down Subordinates or More) ก็จะทำให้มีความห่างในการได้เห็นเพื่อพิจารณาผลงาน ยิ่งถ้าองค์กรขนาดใหญ่/ ระดับชาติ ก็จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสน้อยมากที่จะได้เห็นผลงานด้วยตนเอง ยิ่งห่างระดับ หรือ สถานที่ห่างกัน ก็จะยิ่งเป็นปัจจัยที่จะมีภาพประเมินบุคลากรคนนั้นได้อย่างแท้จริง เช่น เคยเจอเดือนละครั้ง ปีละครั้ง เป็นต้น
ในลักษณะที่ผู้บริหารมีทีมงานใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก หรือ ผู้บริหารที่พิจารณาบุคลากรหลายชั้นดังกล่าว จะมีลักษณะ "ปิดตา คลำช้าง" หรือ เสมือนตาบอดคลำช้าง ยิ่งรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั้นน้อยเท่าไหร่ ก็จะยิ่งปิดตาคลำช้างตัวใหญ่ขึ้นเท่านั้นนั่นเอง ดังนั้นสิ่งที่หัวหน้างานต้องระวังในการประเมินมี 2 ประเด็น
1. ใช้เหตุผลรวบรัด (Succinct Rationale)
พิจารณา/ ประเมินตามที่มีข้อมูลส่วนตน เช่น เคยจำผลงานได้บางครั้งในรอบปี หรือ ได้ทำงาน/พูดคุย กันบ้างที่จำได้ ก็นำมาประมวลผล และ สรุปผลประเมินเองตามนั้น
หรือ หากเป็นการประเมินผลงานที่เป็นคนที่ทำงานเดิมอยู่แล้ว ต้องระวังการประเมินที่นำผลของรอบที่ผ่านมา หรือ ปีที่แล้วนั้นออกไป เพราะจะกลายเป็นยึดติดกับของเก่า (ทั้งบวก และ ลบ) ได้เช่นกัน
2. การใช้อคติทางความคิด (Cognitive Bias)
คนเราจะมีอคติกับ คนอื่น สถานการณ์ สิ่งของรอบตัว ได้ทั้งสิ้น (ทั้งที่อาจไม่รู้ตัว) ได้หลายลักษณะ ดังนี้
- อคติที่ตรงกับความคิดตน (Confirmation Bias)
ถ้าสิ่งนั้นตรงใจ/ ความคิดตน ถ้าเรื่องนั้นเราชอบก็จะคิดว่าดี ถ้าทำสิ่งที่เราไม่ชอบ ก็จะว่าไม่ดี ถ้าทำเหมือนใจเราก็ไปใส่น้ำหนักว่าดี ( หรือ ไม่ดี)
- อคติกับการเจอกันตอนแรก (Halo Effect)
บางครั้งคนเราจะมองบุคลิกภาพ คำพูด การกระทำ ที่เจอแรก ๆ กลายเป็น "ภาพติดตา" ที่อาจเป็นบวก หรือ ลบในความคิดต่อคนนั้น ๆ ฝังใจ ถ้าเราประทับใจ สิ่งที่เห็นต่อ ๆ ไปก็จะมีแนวโน้มเชิงบวก ถ้าภาพติดตานั้นเป็นลบ สิ่งที่ตามมาต่อจากนั้นก็จะไม่ยอมรับอยู่ในใจก่อนได้
- อคติในการเหมารวม (Stereotypical Bias)
คนเราอาจจะมีอคติเกิดขึ้นต่อ "คุณสมบัติกลุ่ม" แล้วมองเป็นภาพรวมว่าต้องเหมือนกัน ได้แก่ เพศ ศาสนา เชื้อชาติ ชั้นทางสังคม กลุ่มอ้างอิง/สมาคม ประเทศเกิด การศึกษา กลุ่มอาชีพ วิชาชีพ กลุ่มงาน / ส่วนงานที่ทำ เป็นต้น เช่น อาจมองภาพคนชาตินั้นว่าน่าจะมีนิสัยแบบเดียวกัน กลุ่มที่จบสายนั้นจะมีพื้นฐานแบบนั้น เป็นต้น ซึ่งอาจเป็นอคติที่ไม่ถูกต้องนัก
- การปักใจเชื่อข้อมูลแรกที่ได้รับ (Anchoring Bias)
การที่เรามีข้อมูลใดก่อน เช่น เอกสาร หลักฐาน การฟังจากบุคคล เป็นต้น หากอ้างอิงถึงสิ่งนั้น/ คนนั้นเป็นครั้งแรก ความคิดในสมองอาจนำเป็นข้อมูลสำคัญ/ ตัวตั้ง ทั้งที่จริงยังไม่มีข้อมูลอื่นประกอบ หรือ ขาดการฟังรอบด้าน หรือ ข้อมูลจากคนนั้นจริง ๆ
ดังนั้น การประเมินบุคลากรที่อาจเป็นปิดตาคลำช้าง จะช้างตัวเล็ก หรือ ตัวใหญ่ ก็คือพื้นฐาน/ หลักฐาน ที่ต้องมีให้แท้จริง มิเช่นนั้นจะกลายเป็น ใช้เหตุผลรวบรัด และ อคติ ดังกล่าวที่เราอาจจะไม่รู้ตัว ดังนั้น การพิจารณา หรือ การประเมินผลงาน ไม่ว่าจะเป็นเชิงปริมาณ (Quantitative) คือ คุณภาพงานที่ได้ และ เชิงคุณภาพงาน (Qualitative) ย่อมจะต้องมีความระมัดระวัง รอบคอบที่สุด เพื่อให้ได้ "ตัวตั้งข้อมูล" ที่ใกล้ความจริงที่สุด โดยการ
1. การจัดระบบในการประเมินที่มีขั้นตอน/ ผู้รับผิดชอบ (Evaluation Process Setting) ได้แก่
- การตั้งคณะกรรมการร่วม/ คณะทำงาน ในการประเมินที่เป็นกลาง (ที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์อาจเป็นแกนกลาง)
- การตั้งดัชนีชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicator) ที่มีรายละเอียด เกณฑ์ และ ระบบสนับสนุน ทั้งเชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ อย่างชัดเจน
2. การมอบอำนาจหน้าผู้ตัดสินใจ (Decision Empowerment) ได้แก่
- การมอบหมายผู้ชี้ขาดตามลำดับขั้นองค์กร (ที่ชัดเจนว่าเป็นที่ยอมรับวงกว้าง)
- การให้มีส่วนร่วมพิจารณาแบบ 360 องศา ในการร่วมให้ข้อเสนอแนะ ทั้ง หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และ คนนอกฝ่าย/ องค์กร ที่เกี่ยวข้อง
อย่างไรก็ตาม ทั้งการจัดระบบขั้นตอนประเมิน และ การมอบอำนาจหน้าที่เอง ก็ยังต้องมีการตรวจสอบย้ำจากผู้บริหารว่า จะไม่ใช้ 1) ให้เหตุผลรวบรัด (Succinct Rationale) หรือ 2) การใช้อคติทางความคิด (Cognitive Bias) เช่นกันด้วย เพื่อให้เกิดความเชื่อใจในสรุปผลข้อมูลการประเมินบุคลากรดังกล่าวได้จริงที่สุด
ท่านล่ะ มีบทบาทเป็นผู้บริหาร/ ผู้ประเมิน หรือ ไม่ และ / หรือ ปิดตาคลำช้างด้วยเหตุผลรวบรัด และ การใช้อคติ บ้าง หรือ ไม่ อย่างไร
ด้วยความปรารถนาดี
ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์
3 สิงหาคม 2565
|
